理論縱橫
百戰歸來再讀書 重整歸零再出發
發布時間:2018-12-07 文章來源: 作者: 瀏覽:

 

11月19日,為期一周的棗礦集團領導干部“戰略思維提升”培訓班在中山大學舉行。通過學習培訓和觀摩深圳華為、廣州立白、廣州數控等知名企業,我們感受到了差距、開啟了思路、找到了解決部分問題的“鑰匙”。這是一次對標先進、解放思想之旅,是一次學習取經、啟動思路之旅,也是一次刺激神經、自我加壓之旅。

——百戰歸來再讀書,愈發感受到學習的重要性,必須在提高學習力、破除思維定勢上下功夫

當前,煤炭企業管理變革與發展的新趨勢,以及發展新形勢賦予企業的新任務、新課題,對領導干部的能力素質提出了更高更嚴格的要求。要想在推動企業新舊動能轉換、實現高質量發展的實踐中有更大更顯著的作為,自身必須要有強大的學習力和危機意識。在這方面,華為可圈可點。

華為最讓人震撼的不是執行力而是學習力。九十年代中期華為就已經成為中國通訊設備領域的老大,但這時的華為并沒有沾沾自喜和以老大自居,經常組織高管一起走出國門,一方面向同行學習取經,另一方面借此開拓管理層的視野和拓寬管理思維。為學到“真經”,單在IBM身上,華為投入的顧問和咨詢費用就高達10億美金。10億美金的投入看起來是一個天文數字,但其背后是華為深深的危機意識。

越是成功的企業,越是具有超強的危機意識。華為集中開展“下一個倒下的會不會是華為”大討論、每年對員工實施3%-5%的淘汰率、勞動者與奮斗者之間巨大的待遇差距,等等,不斷增強員工的危機意識。華為公司發展最多的分紅是奮斗者而非股東、創新永遠來自年輕人而非經驗型員工、企業內部不考慮公平而注重效率和價值、不看動機只看動作、基于人性是自私的基礎上的順應人性、企業內部都是成本、把最優秀的人才放在實戰一線而非機關等一系列理念和思維,更是以其成功的實踐得以證實其先進性、可行性,很大程度顛覆了我們的傳統思維和固有模式,無疑對我們思想解放的推動也是很大的。

從華為身上我們不難看出,始終保持一顆學習心是多么重要。對于所有成功的企業而言,給資金、給時間、給平臺是其成功的關鍵要素之一。領導干部學習的最好方法是請進來、走出去學,毫不懷疑地學習,不打折扣地學習,就會看到效果。

——百戰歸來再讀書,愈發彰顯文化的新魅力,必須用新理念引領新發展

華為的理念創新最核心的是“核心價值觀”創新——以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗,堅持自我批判。華為認為,企業長期發展最大的動力是員工。任正非只擁有1.4%的股權,其余98.6%的股權為15萬員工持有,帶來的結果就是人人做老板,共同打天下。

其實華為之所以能夠在行業內發展的如此迅速并確立霸主地位,根本原因很大程度上取決于其標榜的企業文化。要想企業發展,保持基業常青,唯有靠文化,靠制度,靠創造。如果沒有這些東西作為保障,不可能走得長遠。

從當前棗礦集團情況看,“百年棗礦行穩致遠”的戰略任務和建設“實優強富”新棗礦的總體目標已經明確,關鍵在于按照集團公司確立的“質量效益、結構優化、配置高效、創新驅動、綠色低碳”的發展理念,從思想深處到履職行為,全身心地融入企業改革、轉型發展上來,為企業獲取持續發展的新動能集聚核心優勢。

——百戰歸來再讀書,愈發體現創新帶來的新活力,必須樹牢“人才是第一資源”思想

一個民營公司,能夠在30年內快速成長為全球通信行業的領導者,主要依靠的是什么?最重要的是創新驅動和人才的培養。

在今年的中美貿易大戰中,當中興被美國一劍封喉,當聯想說“聯想不是一家中國公司”的時候,華為卻研制出了世界上首款7nm智能手機芯片,使華為智能手機在全球市場上超越了美國科技企業的代表、神一般存在的蘋果,成為了中國人民的驕傲和中國制造業的脊梁。過去30年,華為的研發經費達到3089億人民幣,華為從創立之日起就長期堅持將銷售額的10%以上投入到研發,這就是華為長期重視創新驅動的結果。

此外,華為對人才價值認識精準到位。人才是新興產業發展最重要的戰略資源。華為和廣州數控緣何能夠聚集這么多的科技創新人才?華為認為一切創新活力來自于年輕人,每年保證不低于收入10%的研發費用。廣州數控集團現有兩千多名員工中600多人從事科技研發。這讓我們對“人才是第一資源、人才就是核心競爭力”有了更加深刻的理解和感受。

對標先進企業,我們要善于把握發展新要求,定位發展新座標,要敢于跳出棗礦看棗礦,牢牢把握發展需求,持續完善科技制度體系、成果評價機制和激勵兌現政策,使“全員創新、萬眾創效”的活力持續迸發,向創新要效率、要效益、要競爭力。

要抓住“人”這個生產力中最活躍的因素和科技創新的主體,用人才“第一資源”激活創新“第一動力”。順應“一提雙優”建設需求,開展“職業技能跨界培訓”,提升采掘一線作業人員“多崗作業”能力;實施人才素質提升工程,選派中層管理干部和優秀專技人才到大學脫產進修、觀摩學習,使礦區復合型知識結構持續優化;加快青年人才儲備,成立大學生采煤班組,將高知識人才隊伍優勢充分轉化為現場生產力;持續完善技術、技能人才成長“雙通道”管理,為優秀人才脫穎而出搭建優質平臺。

——百戰歸來再讀書,愈發感到智能化是大趨勢、大方向,必須堅定不移地走下去

當前,以智能化、自動化、信息化為標志的新一輪工業革命、技術革命正蓬勃興起,許多產業走上智能化、自動化和信息化生產道路,一舉改變了行業標簽。

近年來,集團公司積極將自動化、智能化、物聯網、大數據等一系列前沿技術推廣應用,提升了勞動生產效率,降低了用工成本,深化了安全保障,引領了方式變革。但煤與非煤之間、礦井與礦井之間,在裝備水平上還存在著發展不平衡不充分問題,因此要用“整體”思維,推動各領域裝備的“整體”自動化、智能化水平,并深入研究如何通過物聯網、大數據將個體裝備、單個礦井、獨立的廠房連通起來,織成一張網,形成整體合力,提升核心競爭力。

——百戰歸來再讀書,機制是保障,是調動一切積極因素的關鍵,必須確保考核的公平公正

人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵因素。考核是有效的激勵手段,有效的激勵機制是企業留住人才的重要保障。無論是用工機制、薪酬機制、考核機制,機制決定效益,必須完善健全合理有效的機制來調動員工的積極性。

華為在薪酬考核上建立和不斷完善公正和公平的價值評價與分配制度,努力創造一個公正和公平的激勵環境。華為在薪酬考核中堅持責任結果導向,堅持按貢獻大小拉開分配差距。向奮斗者、突出貢獻者傾斜。同時,在薪酬考核和價值分配中,華為特別注意那些為公司的戰略目標和長遠利益主動承擔責任和做出貢獻的員工和干部,不讓他們吃虧,奉獻者定當得到合理回報。

當前,煤炭企業正值轉型發展期,各項考核機制和體系必須跟上。一方面對煤炭主業的考核,以內部市場化為核心,進行創新升級;另一方面,建立適應企業轉型發展的新考核體系,避免用老辦法管理新業態的尷尬局面。尤其是在健全人員激勵機制方面,堅持崗位貢獻定薪酬、工作業績定獎懲的原則,時間上注重短期、長期拉通考量,方式上注重精神、物質互相配合,逐步建立全要素參與分配的新型激勵機制。

學習的目的在于應用。一路學習、一路領悟,同時圍繞培訓內容及南方先進企業的考察情況,結合礦區實際,在學習借鑒方面進行了粗淺思考。

一是更深層次解放思想。多年來我們也在不斷推進思想解放,但還不夠開闊,不夠超前,尤其是深受地域文化影響下的國有企業優越感根深蒂固,難以根除,與南方蓬勃發展的民營經濟和始終保持的危機意識形成鮮明對比。集團公司要著眼高端、立足前沿,把中高層管理者的培訓保持常態,有計劃地組織走出去,南北結合,取長補短,讓各級領導班子進一步增強本領恐慌和崗位危機意識,樹立與當代大勢相適應、與企業實際相契合的戰略思維,確保在戰略引領上方向正確,占據行業先機。

二是加大綜合性人才的引進和培養。當前,隨著煤炭企業轉型發展,多元化發展,高端專業的專業人才匱乏,特別是在轉型發展、資本運作等方面的專業人員。因此,要積極推進人才資源整體開發,既要“引進來”也要“走出去”。同時,建立健全人才培養體系,實施雙向掛職鍛煉機制,機關到礦區、礦區到機關,促進人員自我學習鍛煉提高。轉變技能培訓理念,形成制度化、常態化、專業化、模塊化的培養學習機制,多方位、多層次、多專業的進行外出培訓。要打破老舊的薪酬分配方式,構建合理的薪酬分配體系,加強對專業技能人才考核力度,對高端的技能型人才實施年薪制。

三是堅定推進智能化建設。廣州數控集團是國內南方數控產業基地,其開發的工業機器人在拆裝搬運、打磨拋光、五金焊接、涂膠噴漆等施工環節廣泛應用。我們的“一提雙優”戰略,尤其是以機代人、智能開采的設想與之相契合,下一步,我們要在發揮裝備效能、與人工智能企業聯合開發、培養高素質實操人才等方面深化推進,以信息化、自動化、智能化推進煤炭產業新的革命。當前,制約推進智能化開采的主要障礙,一方面是機器設備未能真正實現智能化,二是人員素質不能滿足智能化開采的需要。建議集團公司成立專門的研究機構,成立課題組,實行項目化運作,建立各礦區競標機制,進行課題攻關,靠業務吃飯,靠成果掙錢。要通過持續實施“一提雙優”建設,全面開啟礦井取消夜班生產的新模式,進一步提高礦井的安全系數和職工的幸福指數。

四是加快推進棗礦集團大數據中心建設。信息化是現代管理的基礎,信息化的關鍵是數字化。信息化需要大數據、云計算,而大數據、云計算的前提是信息集成、數據共享、平臺統一、標志一致。建議以集團公司信息中心牽頭,成立棗礦集團大數據中心,整合各礦信息化中心的資源。要結合集團公司正在設計建設的管理信息化系統,把互聯網、大數據、區塊鏈的先進手段導入其中,融合安全信息、成本指標、經濟數據、物貿信息、人員定位、行業標桿值等綜合數據指標,乃至與全國知名的數據平臺合作,加快推進棗礦集團的大數據中心建設,聘請專業化人員實施開發、維護和運行管理,運用數據分析的方式進行科學決策,提升棗礦集團的科學化管理水平,實現管理增值創效。

五是形成差異化精準考核機制并優化組織架構。考核是“風向標”“指揮棒”,檢驗政策、目標、從事正確與否,檢驗下級落實、擔當、盡責成效。對不同礦井、不同部門,不能僅靠單一指標進行盲目考核,要針對其經營特點,有側重點、多元素的量體裁衣式地制定考核意見。同時,要進一步優化組織架構,努力提高工作效率 ,目前層層匯報、層層下達,導致反應效率低下,要讓聽到炮火的人指揮戰爭。帶著問題來,帶著經驗走。

六是注重創新驅動。華為注重將資本融入創新,廣泛開展創新論壇、創新沙龍和商業模式創新金點子征集活動,對有價值的創意和創新,實行資本跟進、跟蹤扶持。在工業4.0和“互聯網+”的時代,在當前經濟轉型升級的關鍵時期,創新必將成為經濟和社會發展的新引擎。

七是先進企業文化的引領。不斷加強危機意識、忠誠意識、責任感意識教育。同時,根據“客戶是誰,價值是什么,利潤點是什么”三項原則,建議非煤企業開展大討論,明確發展方向,由向集團內部市場為主,轉向外部獨立發展為主。非煤企業要想融入當前經濟發展大勢,就要融入當地經濟發展之中,探討以現代服務業為主的發展之路。

來到中山大學,我們百戰歸來再讀書;揮別中山大學,我們重整歸零再出發。